第一层次 中国科学院院士和中国工程院院士;其他相应层次人员。 不限面积
第二层次 国家有突出贡献的中年专家，长江学者，中国科学院百人计划人选，国家特聘专家、国家特支计划人选;科技部重大计划项目主要负责人;新世纪百千万人才工程国家级人选;国家杰出青年科学基金获得者:国家级教学名师;获国家自然科学奖、国家技术发明奖、国家科学技术进步奖一二等奖的前3位完成人:入选国家创新人才推进计划的高层次人才;享誉国内外的经济学家、大师级文化艺术名家和知名人士;国际产业技术体系首席科学家;其他相应层次人员。 180 平方米(含)以下
第三层次 享受国务院政府特殊津贴人员;省部级有突出贡献的中青年专家、山东省“泰山学者”、省“泰山学者海外特聘专家”:一级演职人员:培养出在奥运会或世锦赛上夺得金牌的运动员的国家级教练员。获省白然科学奖、技术发明奖、科学技术进步奖一等奖的前2位完成人，获中华技能大奖或全国技术能手的高技能人才，青岛市创业创新领军人才，青岛拔尖人才，青岛市特聘专家突出贡献奖获得者，青岛市名师名校长、青岛市高层次卫生人才、青岛市文化领军人才和青岛高层次金融人才，公共事业急需高层次人才:正高职称人员:其他相应层次人员。 160 平方米(含)以下
第四层次 副高职称人员:博士和博士后;全日制硕士(全脱产学习);来青投资创业一次性投资额在300万元人民币以上，并年缴税额在30万元以上或企业聘用本市员工30人以上人员:“山东省首席技师、青岛市首席技师、青岛(技能型)拔尖人才”等称号获得者;高级技师;其他相应层次人员。 140 平方米(含)以下
第五层次 硕士研究生;技师;其他相应层次人员。 120 平方米(含)以下
第六层次 本科毕业生:高级工:来青投资创业一次性投资额在100万元人民币以上并年缴税额在10万元以上或企业聘用本市员工10人以上人员:其他相应层次人员。
第七层次 大专学历人员:初、中级职称人员:中级技能人员。
321人才工程就是选拔高层次人才队伍。
选拔层次：
第一层次：30名左右50岁以下具有国内先进水平，达到或接近世界水平的、有相当知名度的学术和技术带头人；
第二层次：200名左右45岁上下在自治区处领先地位，达到或接近国内先进水平的、在区内外有一定影响的学术、技术带头人后备人选；
第三层次：1000名左右40岁上下在各自学科领域里有较高学术造诣和技术水平，成绩显著，有发展潜力和培养前途的优秀中青年专业技术骨干。这一目标(30名、200名、1000名)概括为“新世纪321人才工程”。
再高的学历也会有生理需求，至于如何解决，那就看个人的选择和控制力了，为了美好的明天、为了辛辛苦苦的多年奋斗、为了所有的为了……，一定要咬牙挺住，牢记“克己复礼”“克己复礼”“克己复礼”…………
OKR管理法，现下可以是算得上管理法中的“大网红”了。不仅国外的知名互联网公司谷歌、微软、英特尔都在用；国内的各个大厂例如：华为、字节跳动等也都在实行OKR管理法。
要想推行OKR就要先了解OKR！
在很多公司眼里KPI和OKR是一样的。绩效和OKR是一回事吗？当然不是啦！有人这样比喻OKR和KPI：
OKR是导航，O是目的地，KR是路径规划，按着路径走，就能达到目的地；
KPI是仪表盘，指标是仪表盘的数字，比如车速、转速、油耗、里程数。只要数字达到了，任务就完成了。
也有人说，OKR是指南针，KPI是秒表。
看到这里，大家对两者的概念和区别有了一定了解。下面就开始详细介绍OKR了！
OKR是什么OKR是目标管理
OKR是更先进工作法
OKR是更完整的目标管理方法论
OKR是目标管理
OKR：目标管理方法，通过对“目标+关键结果”的“向下放权+全员共创”，实现公司上下同欲、战略同频，结合“跟进+调整+复盘”形成目标管理闭环。
OKR是更先进工作法
OKR：源于德鲁克的“目标管理和自我控制”，后续由约翰杜尔的Google实践发扬光大。
在工业化时代，经营逻辑相对稳定，单靠管理效率提升就可以提升组织绩效。
但随着时代发展，市场和客户剧变，不确定性增加，知识和创新对组织来说越发重要。与此同时，新时代的员工更追求自我实现，管理逐渐从管控走向自驱协作。
因此，管理工具和方法需要迭代进化，越来越多的公司开始选择OKR以适应时代变化。
OKR是更完整的目标管理方法论
OKR：
培训会、对齐会，不就定个目标至于么？啥都不干，天天开会跟进会、复盘会，写个周报就够头疼了！又多那么多东西要填KR这么写不对❌、绩效和KR挂钩不对❌，咋还整那么多规矩OKR是更完整的目标管理方法论，可实现全流程目标管理。
OKR：制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定（新周期OKR）
因此，相比KPI逐级向下安排任务，OKR的共创思路不仅可以激发员工的自驱挑战创新意识，还可以提前暴露出各种业务逻辑不清晰的问题，有利于公司在执行前了解情况并解决问题。
仅仅了解OKR是什么之后就可以顺利推行OKR工作法了吗？No！No！No！
还要结合公司的实际情况考虑OKR到底合不合适？
OKR适合谁？OKR虽好，并非所有公司都适合使用。
重读OKR和KPI的优缺点，很容易发现：
如果身处某垂直传统行业的老牌头部公司
行业技术壁垒强，业务前景稳定，无需创新以应对不确定的市场环境，在这种背景下，使用传统的绩效管理方式问题不大。
此时贸然换用OKR，不仅收益有限，且增加培训成本和员工负担。如果处理不好，容易反而导致管理混乱。
如果所在公司本身业务快速发展变化，所面对的市场环境非常不确定。
那么能否做好OKR基本决定了公司能否长期存活并发展。
这对于创业公司来说尤为重要，这也是为什么所有VC投资机构都会要求被投公司创始人和高管学习使用OKR相关理论的原因。
总的来说，OKR本身不是业务增长的灵丹妙药，而是试金石和灯塔：
推行OKR的过程可以检验一家公司当前是否在正确的道路上前进，并且可以促进公司上下对齐目标和战略，督促公司关注人才管理和组织成长，沉淀长期有价值的内部经验。
简单三步搞定OKR制定第一步 定制目标O
一个目标正确的O应该具备以下特征：
【聚焦】向上承接企业使命和愿景【对齐】：O要多主动沟通对齐再定下来【自驱】：自己主动思考、提出的【挑战】：O应该有挑战，有野心，有难度【价值】：背后有逻辑支撑，不做低价值O第二步 定制关键结果KR
KR的定制应符合【SMART】原则：
在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果。
【Specific 】：目标必须是具体的【Measurable】：目标必须是可以衡量的【Attainable】：目标必须是可以达到的【Relevant】：目标必须和其他目标具有相关性【 Time - based】：目标必须具有明确的截止期限第三步 定制任务TO DO
当O和KR设置好之后，为了更加清晰我们怎样实现目标，仍需要继续向下分解任务，如：哪些是单次任务、循环任务、新任务，以及谁去执行，怎样执行，什么时间点完成。
如果看到这里还是没太理解，留言【okr】，获取30+页原创okr实践手册(包含不同部门OKR实施流程、OKR的实践实例等...)今天OKR的介绍就到这里了！
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